乐视的财务危机：核心业务不够重视错失发力良机

这个想法是个好主意，但可惜的是，乐视网只专注于扩张版图，采取咄咄逼人、咄咄逼人的举措，却忽略了支撑生态系统的最基本要素——产品。 乐视网不专心做产品，而是滥用“生态”概念盲目扩张。 这是乐视最被业界诟病的地方。

我们通过三个例子来描绘一下乐视网三大业务的发展轨迹：

代表乐视核心业务的乐视视频已取得成绩，但尚未进一步发力运营；

乐视体育疯狂烧钱投资版权。 资金链断裂危机下，优势难以维持；

被收购后的一到本打算依托乐视网拓展业务，却成了输血的牺牲品。

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乐视视频：核心业务重视不够，错失机遇

排名虽然稳定，但趋势并不乐观

乐视视频是乐视整个部门发起的业务。 它是乐视网的上市业务之一，也是乐视网的核心业务。 乐视网在视频业务上投入巨资。 乐视视频经常花钱占据电视剧在网络上的独家播放权，并从中受益匪浅。

例如，2013年9月，乐视网以现金加股权收购华尔影视。 后者的《芈月传》在2015年底爆红，而乐视网也凭借《芈月传》的互联网独家播放权，一举提升了乐视视频的活跃度（详情参见：报道快播的乐视欲凭借《芈月传》逆袭成为视频领头羊）。

乐视自制剧也偶有亮点。 2015年底爆红娱乐圈的《公主升职记》是乐视自制剧，帮助乐视视频红了一段时间。 2017年，乐视获得《白鹿原》独家网络播放权。 可惜《白鹿原》因为种种原因停播了。 虽然现在已经恢复播出，但乐视视频能从中受益多少还有待观察。

与《2016中国应用排行榜》和《2017年第一季度中国应用排行榜》中的排名相比，乐视视频的排名相对稳定，基本在第5名到第6名之间。 但从发展曲线来看，乐视视频的下滑趋势较为明显。 乐视视频的活跃渗透率越来越接近暴风视频和哔哩哔哩，与芒果TV的差距开始拉大。

核心业务关注不够：版权优势缺失，内容转型滞后

事实上，乐视视频有机会跻身第一阵营。 乐视网曾是中国第一家上市的视频网站。 2010年上市时，爱奇艺刚刚成立，腾讯视频尚未上线测试。

当时中国领先的视频平台是优酷，主要以UGC内容为主； 乐视网在版权视频方面的发力早于其他视频网站。 在正版化趋势到来之前，乐视网花费了大量资金购买和存储正版视频。 一批电影、电视剧、动画的版权也为随后的正版化趋势贡献了大量的收入。 当时，乐视网依靠版权在行业内建立了一定的差异化优势，并较早实现了盈利。

乐视视频是乐视的核心业务，但乐视并没有将视频作为最重要的业务发展。 在前期确立优势后，乐视网并没有转型迭代视频业务，而是坚守固有模式。

于是，正版化时代到来后，各视频网站开始加大对正版视频的投入，版权费也水涨船高。 单纯依靠版权已经不能满足视频平台的运营需求。 腾讯视频、爱奇艺加大了对版权视频的投入，乐视视频失去了曾经拥有的版权优势。

在失去相对于同行的版权优势后，乐视网的视频内容转型步伐似乎也略显滞后。 尤其是在互联网综艺爆炸的时代，乐视视频显得非常缓慢。

视频不仅仅是烧钱的生意，丰富的内容和多元化的渠道才是成功的关键：爱奇艺背靠百度，依靠流量，自制网络综艺有《奇葩说》等现象级作品； 腾讯在视频渠道方面，打通了微信、QQ公众平台，内容的生产和分发形成了循环。 购买了各地方电视台、韩国电视台的综艺节目版权。

与第一集团相比，乐视视频没有流量靠山，内容创新变革的步伐也非常缓慢。 乐视视频虽然频道众多，但没有真正有特色的内容，真正能留住用户的内容更少。 乐视综艺落后不止一个档次。

互联网不再是一个一刀切、到处使用的时代。 产品必须不断更新和发展，以适应用户不断变化的需求。

遗憾的是，乐视集团在视频领域确立领先优势后，就不再将资源投入视频作为核心业务。 而是分兵多渠道发展“生态”，将资源分配到其他领域，导致乐视网的失败。 目前视频的薄弱状态。

如果乐视视频能够找到适合自己的定位，明确经营思路，打磨产品，聚焦优势项目，未来或许仍有资本与领先集团竞争，否则前路险象环生。

乐视体育：大举扩张，一副好牌就被毁了

激进扩张：买版权节奏太快，烧钱速度太疯狂

乐视体育是乐视网七大子平台的重要组成部分，是乐视集团继视频之后最重要的业务之一。

乐视体育曾经非常繁荣。 乐视体育的投资人包括刘涛、孙红雷、陈坤、贾乃亮等，前央视代言人刘建红、黄健翔均已加盟乐视体育。

当时，刚刚完成B轮融资的乐视体育在赛事版权方面并不吝啬。 据媒体统计，2016年，乐视体育在其内容平台上拥有310项全球顶级赛事的版权，其中72%为乐视体育独家。 彼时，乐视体育正值巅峰，人气无与伦比。

在内容为王的时代，版权的重要性不言而喻。 版权给乐视体育带来了辉煌，但巨额版权费也成为了乐视体育的命脉。 乐视体育的各项版权费都是不小的开支：英超版权费接近4亿美元，ATP五年新媒体转播合同1亿美元，中超联赛两年新赛制版权费390美元万元（约270亿元人民币）......

利润跟不上烧钱的用户活动而下降

在乐视最初的愿景中，乐视体育将围绕“媒体内容+赛事运营+智能硬件+互联网应用”打造乐视体育生态圈，而版权是这一切的核心。 在此过程中，乐视体育甚至购买了棒球、高尔夫等在国内有些小众赛事的版权。 乐视体育希望将独家版权带来的巨大流量转化为广告、会员等综合收入。

遗憾的是，这样的商业模式未能建立。

首先是因为乐视体育扩张太快，业务形态非常单一，盈利能力不足，烧钱太快，资金还没形成正循环就已经消耗殆尽；

接手乐视网的融创中国董事长孙宏斌曾表示，乐视体育的盈利能力确实不如其烧钱能力。 据京华时报相关报道，乐视内部人士曾透露，乐视体育将B轮的50亿全部用于购买版权，但没有看到任何回款。

2016年9月数据显示，乐视体育宣布付费用户数达到150万。 按照乐视超级体育会员最高年费590元/年计算，不计其他增值服务，150万付费用户最多可贡献8.85亿元收入。 与各种天价版权费相比，会员费似乎只是九牛一毛。

甚至有传言乐视总部挪用资金，导致乐视体育资金短缺。 据悉，乐视体育仍有50%的版权合同项目未付。 2017年以来，乐视网陆续失去了中超、亚冠、ATP等多个重要头部赛事的版权。

如果失去内容，别说吸引新用户，就连老用户也会逐渐流失。 这从乐视体育的周活跃渗透率来看就非常明显。 乐视体育的活跃渗透率呈现下降趋势。 与巅峰时期相比，乐视体育的体育活跃渗透率下降了近一半，从0.190%下降到0.100%。

用户操作不小心，从一开始就犯错误。

这样的商业模式行不通的另一个原因是，在乐视网拓展业务的过程中，乐视体育在相关赛事运营、用户运营、营销等方面没有跟上。

乐视体育的运营并没有跟上扩张的步伐，还没有形成一定规模的用户群体。 你不重视用户，用户自然不会重视你。 每个用户平均每周打开应用程序的次数仅为 5.9，也是榜单中最低的。 这也表明乐视体育正在失去用户粘性。

在中国的版权市场，最可靠、最稳定的赚钱方式仍然是发行。 依靠广告和C端会员费将是一条艰难的路。

首先，体育赛事的转播在电视台还处于免费时代。 “付费观看比赛”的接受程度不及“付费观看视频”高，用户付费观看体育赛事的意愿较低；

另一方面，乐视体育将发展方向集中在获取版权上，运营和推广一团糟。 结果它拥有一堆版权却没有建立起用户体系。 谈会员费盈利更是无稽之谈。

腾讯体育也购买版权，但运营比乐视要好很多。

例如，2015年，腾讯在五年内以31亿元人民币买断了NBA的转播权，并在2016年上半年保持了广告收入和版权费的平衡。

在会员政策方面，腾讯体育似乎并没有那么激进。 腾讯体育俱乐部月费分为30元和88元，分别对应一支球队和整个联赛的所有比赛。 同时，腾讯采取了每天提供至少1至2款免费游戏且所有重要游戏免费的政策，从而在很大程度上保持了受众满意度和用户粘性。 后来，腾讯体育以其在NBA的成功运营经验为基础，逐步扩展到NCAA、MLB、NHL、NFL等几大北美体育赛事。

NBA热门赛事如此，其他冷门赛事如果不精心运营，是不可能盈利的。 如果说一开始乐视体育并没有那么激进地包办一切、烧钱获取版权，而是学习腾讯体育经营NBA，花一些时间专注于经营意甲、意甲等优质赛事。英超联赛建立了固定的用户群。 如果我们建立一个社区，然后扩展到其他赛事，乐视体育可能就不是今天的样子。 当然，这都是以后的事情了。

乐视体育下一步是线下建设吗？

除了版权内容的流失之外，乐视体育APP的体验也不尽如人意。 陷入动荡的乐视体育已经开始裁员和业务调整。 其智能硬件部门已全面撤销，会员部门和营销部门也将大幅缩减。 据悉，乐视体育最终将保留300人。

值得庆幸的是，5月26日刚刚获得B+轮融资的乐视体育决定搬迁至浙江宁波，在上海、杭州、宁波之间打造乐视体育小镇。

失去版权壁垒后，乐视体育开始转型为图文并茂的短视频媒体平台。

乐视体育未来会放弃赛事转播，转向线下建设吗？ 虽然这是乐视大股东融创的实力，但这样的模式能撑起估值240亿的乐视体育吗？ 乐视体育会不会离乐视越来越远？ 我们不知道。

易到用车：乐视网曾是解药，最终却变成了毒药

易到、乐视：剪切整理导致混乱

易到用车原本保持着小而美的保守形象，只专注于企业用户和高端市场。 2014年以来，网约车市场开始受到资本的关注。 资本的注入带动了滴滴、Uber的迅速崛起。 补贴这么多，用户忠诚度如何？ 易到原有用户开始转向滴滴、Uber。 2015年10月前夕，一到的日订单量不足2万，而滴滴当时的日订单量已超过700万。 就在大家以为这一切太容易了的时候，乐视却伸出了援助之手。

2015年10月，乐视介入，以7亿美元收购易到70%股权。 乐视控股成为易到控股股东。

激进的乐视网和保守的一到就这样走到了一起。 从2015年11月开始，易到推出了持续数月的“充100返100”营销活动，赢得了众多消费者的支持。 买下它，一到又回到了网约车资本竞争的快车道。

乐视网是输血还是吸血？

乐视网本应是一到的投资方，但在随后的剧情中，一到成为了乐视网的“造血工具”。

在补贴方面，一到利用乐视生态，给乐视电视、乐视手机等乐视硬件等充值用户。 正因为如此，一到一度被外界认为是乐视网清理库存的渠道。

“充100返100”营销活动虽然带来了巨额资金，但也制造了一颗定时炸弹。 据腾讯科技统计，截至2016年7月，一到累计现金池金额达到60亿，但这也预示着一到将斥资60亿补贴用户。 这或许也为易到在2016年底出现资金问题埋下了隐患。

停止补贴后，一到开始逐渐流失用户，活跃渗透率一路下滑。 2016年底，一到再次宣布推出100充值100返活动，活动量也迅速增加。 但与此同时，易到也暴露出司机提现难、用户打车难、拖欠供应商货款等问题。

此外，此时乐视网在其他方面的负面声誉也透支了其公众公信力，业内产生质疑。 用户体验差、一到平台响应缓慢，导致一到司机和用户资源迅速流失，一到App活跃渗透率也直线下降。

2017年4月，易到创始人兼CEO周航辞职，随即发文指责乐视网挪用易到13亿资金，这是易到目前资金链紧张的最根本原因。 乐视控股立即发出反击。

“挪用资金”事件的内幕，有比较专业的财经评论，本文不再赘述。 但目前易到司机提现困难，可用车辆不断减少，用户打车难。 这些都是易到面临的现实问题。 如果没有合适的资金注入，“司机少+打车难”的问题就会形成恶性循环，成为太容易逃脱的泥潭。

我们无从知晓易到的未来，但作为中国网约车市场的先行者，易到现在却陷入了困境。 这样的结果令人遗憾。

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遗憾的是，Lab（原猎豹全球智库）原本想比较同行业更多乐视APP的表现，但其他乐视APP的活跃用户太少，无法监控，所以Lab只能选择这三个。 分析了一个代表性的应用程序。

这或许并不意味着乐视网的“生态”是一个失败的商业理念，但它至少表明乐视网在实现“生态”的道路上是错误的。

搞“生态”有错吗？ 当然不是，“生态”并不是一个坏词，但所谓的“生态”是围绕最终产品建立起来的，好的“生态”不是一天建成的。 微软、苹果和BAT都是生态系统的构建者。

乐视网实现“生态”的路径在于疯狂扩张，显得仓促且不耐烦。

乐视网的每一次投资、每一次收购都显得雄心勃勃。 除了发开的视频之外，乐视的电视、手机、汽车、金融等领域都互不相关，而这些行业中已经存在着巨大的竞争对手，并且在多个领域同时厮杀。 瞬间四面楚歌，步伐仓促，节奏混乱，在战略上显得十分鲁莽。

更致命的是，乐视网建立“生态系统”的道路只注重版图扩张，而忽略了支撑公司最根本的要素——产品。 急躁地拓展业务而不静下心来打造产品，也会让产品失去特色，体验不佳，最终失去竞争力。 没有最终产品的支撑，绚丽多彩的PPT中描绘的“生态”只是幻象。

最终，乐视打造的“生态”只有华丽的外表，却没有“生态”的本质。 虚假生态下的“生态逆袭”，变成了非上市企业与上市企业之间的疯狂关联交易。

也许乐视网的财务支持者融创最清楚乐视网的顽固问题。 难怪，融创投资乐视网后，将推动乐视网逐步将上市业务与非上市业务分开、隔离，乐视网将逐步“去生态化”。 贾跃亭还宣布，乐视网正在考虑放弃其非上市业务子公司的控股权。

贾跃亭的离开、乐视网的去生态化、上市与非上市业务的隔离，犹如刮骨解毒。 但乐视网这次能否放下，重回正轨专注做产品，还是要看乐视网。 的创造。 希望乐视能够克服这个困难，重回正轨。

至少，乐视网的经历可以给那些喜欢吹牛的创业公司一个警示：做事不要好高骛远，一定要量力而行。 毕竟步子太大了……